下個星期，團隊將有一個新的成員要加入，他的加入也代表著團隊終於進入滿編，距離請走上一個人到現在也將近有一年了，好不容易才找到一個合適的人選，人才真的是不好找，也希望這個新的成員可以在工作上相處愉快，畢竟除了工作能力之外，和同事互動的能力也是必要的。
這樣算下來，歸我管理的成員也差不多到了十個人了，這樣的團隊說實在不大，但是工作量卻不會少，尤其是在我們的工作內容涉及到大量思考設計以及執行規劃，而案子的複雜程度極高，所以我們必須花費大量精力在初期設計上，而在資訊分享上也存在的大量且極多的細節，往往必須投入大量時間精神才能夠把資訊正確的傳遞給每一個執行的工程師，並且，我必須嚴謹的審核每一次的程式碼更改，減少錯誤的可能性以及預視未來的問題，結果就是我的工作時間大部分必須投入在協助成員取得他們需要的資訊以及檢視他們的工作內容，這大幅度的壓縮到我的執行時間並且也讓我在一定程度上站在了團隊成員的對立面。
作為一個扛技術也扛管理的lead，這個拿捏是很微妙的，一方面要考慮到成員的需求和心態而另一方面也必須兼顧公司的利益，難免會有衝突或是無法兼顧的時候，這就會產生一些壓力，所幸目前為止我覺得還算應對得宜，在這一段時間的經驗累積下，我自己也慢慢理出了我的管理風格，雖然還未到爐火純青但是也算是有一點點心了。
溝通對我而言是最大的一個關鍵，至少我得知道我在面對的是一個什麼樣的情況才能夠勾勒出一個對應方案，而溝通的過程最困難的就是掌握對方的心態，有些時候一些先入為主的概念不管是對我還是對對方都可能會造成理解上的障礙或是情緒的起伏，而情緒一但起伏了，往往就會影響到判斷以及決定當事人的下一個行為舉止，在這樣的狀況下，我首先能做的就是掌握好自己的情緒並且分離它從而避免整個對話導向情緒影響的負面方向去。
情緒是會傳染的尤其是對於我們這種大腦高度發達的物種，情緒的傳染原本是幫助我們生存的機制，為的是在危險發生的當下，團體裡的個體能夠快速且有效率的達成一些共識進而降低整個團滅的可能性，然而這樣的機制在現代化的社會裡，就變得不是那麼的合適了。
當面對一個帶有負面情緒的團隊成員時，我首先要做的是先分離我的情緒，畢竟我也是人，我也會對接收到的負面情緒做出反應，但是那不代表我必須讓情緒牽著鼻子走。要做到這點有很多種方法，而裡面最重要的就是要對自己有相當的了解，才能夠在情緒產生之前的瞬間可以預想到自己的反應，從而能夠控制住它的走向，一旦能夠把自己的情緒分離之後，下一步就是去釐清對方的情緒來源，這點，就是相當困難的事情了。
我不太喜歡去猜測對方的想法，因為過去的經驗告訴我成功率太低，所以我傾向於直接詢問對方，當然，對方也不見得會這麼爽快的告訴我，這時候，可能就必須要做一些猜測了不過這些猜測並不是在自己心裡做的，而是直接分享給對方請對方反應，大多時候對方不願意反饋是因為對方在保護自己，對方把我視為一個威脅，所以讓對方認為我不是威脅時，自然而然就會願意提供反饋了。
至少到目前為止，這樣的方式是可行的，雖然在事後我會感到相當疲累，畢竟分離情緒不代表情緒就消失了，還是得讓它慢慢代謝掉之後才能夠恢復原來狀態，但是至少是一個可行的策略，希望未來的我可以加快代謝的速度，讓自己疲累的時間可以縮短。
溝通之後就是結論，每一次的溝通都會產生一個結論，而這個結論必須是雙方都認可的，有可能只是一個共識，也有可能是一個決定，總之，就是一個溝通之後產生出來的產物，在理想的狀態下是希望這個結論是由對方主動形成的，這樣子可以提高認同感，從而達到最終目的，就是讓團隊運作順暢，通常，我會在溝通的過程中反覆的確認對方是否認同每一個階段的內容並且多次提供機會讓對方提問，在這樣的來回之中慢慢的形成一個路線，而在結論時基本上就會是這個路線終點呈現出來的東西，這樣的做法可以確保對方有參與結論的權利從而得到被尊重的感受，在這樣的狀態下產生出來的結論也會擁有說服力，而在多個有說服力的結論堆疊下，才能夠建立出讓對方信服的領導力，最後才能夠有效率的率領團隊達到最佳化的生產力。
這中間有非常多的細節和策略不是一時半刻可以分享的完的，也有很多是我還沒有掌握到的能力，就是有感而發地做個分享，並且給自己一個機會反省一下。
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